二是规范化。王石曾说，要把万科做成他在不在都一样，这背后需要的，就是万科运营的规范化。所以，规范化是万科孜孜以求的目标之一。如今的万科，通过合理授权等一系列措施，基本明确了团队中个人和部门的职能与责任，为职业经理的专业素质转化为生产力，创造了一个比较宽广的空间。

    三是透明度。王石认为，团队强调合作，合作需要沟通。于是，“阳光照亮的体制”成为万科规范化的一大亮点。其中，自1997年开始，王石和管理层致力于构建集团内部网络，并积极接构建现代信息网络，实现了信息和资源的共享，为团队的协作提供了强有力的技术支持。王石的“职业精神”公式

    “职业精神”广为人知，但“职业精神年”就不尽然了。王石正是“职业精神年”的创立者。

    继1998年“职业经理年”、“专业追求，永无止境”的主题之后，1999年。万科再次提出“团队精神年”，意在“配合默契，梦幻组合”。而到了2000年，万科再续提出“职业精神年”，意在“心存梦想，创新更和谐；以人为尊，与环境共生”，继续强调职业精神的重要性！

    事实上，到2000年时，万科新的领导班子已经进入了第二年。而就在这之前，王石就称2000年将是万科戏剧性的一年，也是万科的“职业精神年”。

    据了解，当时曾有媒体就此询问王石的看法，王石给出的答案是一个有趣的数学公式：职业经理+团队精神：职业精神。

    王石的解释在业内和管理学界都引起了注意，主流评论认为，“乍看上去，这个等式像是万科两年来的一个总结。但实际上，这个新鲜出炉的主题词不但是万科对过往历史的回顾与反思，而且蕴涵了万科一个崭新美好的未来。”

    有万科人后来解释说，王石所说的“戏剧性”，至少包含了这几层意义：危机与变革、流动与选择、角色与定位、光荣与梦想。

    王石自己对此有这样的解释：“对于万科而言，在创业阶段解决产权、确定主业等基础性问题逐步解决之后，公司开始进入成长期，强化职业经理阶层、有效运用训练有素的职业经理队伍将直接推动Et益专业化的企业改善竞争力，适应竞争环境，实现持续增长。‘职业经理年’的提出并不仅仅是人力资源的概念，其意义在于：公司希望以此为契机，通过观念的更新和技能的培养来推动整个公司的经营能力和管理能力提高。”

    王石还进一步总结说：“万科以前管理队伍的培养往往以实战训练为主——‘实战型干部’，如姚牧民和陈之平等，1993年以后管理队伍的培养以学院型培训为主——‘学院型干部’，如郁亮、郭钧、丁长峰、莫军、林少洲、肖莉等。”

    这里有这样的一个例子：

    万科旗下的文化公司曾因产品定位方面的失误，拍摄《兰陵王》时曾造成1000多万的亏损，但作为万科文化公司的负责人郑凯南表现出了强韧和优秀的管理能力及专业技能。她不仅在公司没有追加投资的情况下独力承担了巨大的风险，更为文化公司打开了更为多样的局面。

    “可以说，在她身上，就可以看出一位万科职业经理人的素养和追求。”王石如此表示。

    在写作本书时，笔者查阅了相关报道和万科的内部资料，基本弄清了王石上述表示的来龙去脉。

    事实上，自1992年万科调整自己主营业务开始，随着万科规模化发展的加速，地区发展的差异无疑影响了整体步调的一致。以此引发出来的是各地产品的地区特征与统一品牌、地区公司管理风格与集团公司整体形象、经理人个性与企业共性必须整合的问题。

    于是，王石就一直在考虑：如何让发展越来越迅速的地区公司，凝聚成一个更为统一的万科形象？如何在全国范围内，形成万科更富影响的品牌效应，实现万科集团内的资源共享？

    王石以自己特有的市场敏感，通过对全国整体市场资源的俯瞰，将自己的想法首先落实到了集团的组织制度建设上来。于是，就有了上文所讲的万科集团人力资源尤其是高层职业经理调配，以及所谓的万科管理团队“梦幻组合”之举。

    同时，王石也力图让职业经理人的流动与选择在万科成为一种自然。王石认为，2000年初万科发生的职业经理变动，同样反映了市场机制进步和企业契约完善的结果。因为在中国企业的未来，职业经理人的流动将会变得频繁。而职业经理的流动，带来了更多双向和互动的选择，为职业经理的个人魅力(个性)与企业的整体形象(共性)的整合带来了一个较好的解决方案。

    而作为企业文化理念的重要组成部分，万科主题年的做法绝不是短期见效的市场策略。如同管理学者们所言，它的影响往往潜移默化，对公司长期发展战略起着润物无声的效果。

    所以，王石欣慰地回忆说，万科一手培养出来的职业经理，能够正常地流动并且不影响公司的正常运作，具有两层含义：“既说明了我们所培养的职业经理是富有职业精神的职业经理，也说明了我们组建的企业团队是经历了实战考验的团队。”

    经理层的问题解决之后，王石认为需要将“职业精神”贯注于万科每一个员工的脑海之中。

    据王石的回忆，1998年万科提出“职业经理年”的时候，很多职员觉得这只是经理层的事，跟自己没有什么关系。而“职业精神年”的提出，就是针对万科所有员工的。因为“职业精神其中一个最重要的内涵，就是让员工与企业一起成长”。

    就此而言，王石不愧于曾经的军人之名，因为他似乎真正地领悟到了中国军队中政治思想工作的重要内涵。万科“职业经理人”的本质

    对于今天王石和万科的成功，理论界和分析人士大多认为有多个原因，但“万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，很早就在企业内部建立了完善的经理人制度，并且养成了系统的经理人文化”则被一致地认为是其中的一大关键。

    回顾王石和万科的成长一路，其职业经理人的选择、使用，用业内人士的话说，就是“优化组合、优胜劣汰、能上能下”的原则。而用王石的话说，则是“因职选人，而不是因人设职”。

    具体讲来，万科的做法有以下几个方面：

    其一，公司主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与当事者利益(工资、奖金等)挂钩。

    万科人力资源部人士就此表示，公司的政策鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不合格的职业经理将被淘汰。公司每次阶段性业绩考核都可能出现因工作不佳等原因被降薪降职的职业经理，同时，也有众多受到表彰奖励的职业经理。

    其二，根据职业经理级别及所担负职责的不同，在以“职业经理体系、计划授权体系和业绩评价体系”三大体系为支柱的管理模式中，公司也将根据计划授权体系给予相应程度的授权。如大事参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权。

    万科内部人士表示，责任与权力讲求对等，能够增强职业经理的责任感和使命感。而授权不仅是考虑企业经营管理的需要，也表示公司重视职业经理的态度；更为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间。

    其三，为培养职业经理后备力量和提高现任职业经理水平，万科为后备人选提供并创造了条件和机会。如设计各种培训，安排职业经理到有声望的专业院校进行高级培训或专业研修；对选定的职业经理普遍委以重任，为职业经理设立更高的目标，帮助他们逐步提高自己。

    其四，公司推行职业经理职位货币化，即职位越高待遇相应越高。高职位和高回报、高风险是一致的，这种回报是对承担高风险的职业经理人的一种认可、保障和激励。

    万科权威人士就此表示，万科职业经理人的风险与回报是互相作用、互相支撑的关系。在“人才是万科的资本”理念指导下，高风险和高回报共同满足了职业经理人物质、心理和情感等不同层次的需要。