万科显然有着自己的“伙伴哲学”。“善待合作伙伴，当然价还是要压的。但前提是共赢，如果把经销商压得没钱赚，万科变成了‘恐龙’也是生存不下去的。”这便是万科管理层对“合作方”的坦诚告白。

    1．从索尼“师承”了什么

    除了业务和利润上讲究双赢外，王石所选取的共赢式合作，更有许多值得为人称道的地方，其意义之深远大大超过那些能计算清楚的万科对外合作。

    先回顾一下王石所说的万科首个学习对象——索尼。

    说到索尼就不能不说起万科引以为傲的“物业管理”。“物业管理”和“小区规划”被视作万科品牌的两大支柱，而其中的“物业管理”对于万科来说，实际上算是一个“舶来品”了。如同王石自己多次公开表示，万科的“物业管理”正是在早期与索尼的合作中领悟而来，并迅速地为万科人本土化。

    这个话题还得回到万科头一个十年间。

    万科的第一个10年，被称为是万科的摸索、成长期。在解决生存问题后，王石和自己的管理团队开始了多元化的扩张，将地产之外的主要投资集中在进出口、贸易等方面。这其中，王石将机电产品的进出口贸易作为了核心业务之一，而著名的索尼公司就是万科的重要业务合作伙伴。

    随着与索尼合作业务的持续扩大，王石不满足的天性、独特的理想化情结，使他对万科的工业化理想怦然心动。于是，王石领导的万科前身——科仪中心，先后多次派出技术小组参观9家国家定点生产摄录像机设备的厂家，更分别同索尼、JVC达成协议，开始进口索尼散件，国内装配，基本上改变了1986年以前直接进口整机销售的情况。

    鉴于索尼在中国内地建立了7家维修站，王石便有了在深圳建立一家新的索尼设备维修站的兴趣，以扩大市场影响。

    于是，王石正式向香港索尼公司提出了申请。但索尼方回函：索尼维修站的合理覆盖半径为300公里，目前在广州建立了维修站，故不考虑在深圳建站。

    王石并没有轻易放弃。“深圳的索尼维修站的运营费不需要索尼买单，索尼公司只需要有偿提供维修配件即可。为了打动索尼，特意列出科仪中心的技术能力。”王石后来说。

    也许正是“建立索尼维修站却不需要索尼公司投资”的提议，给了香港索尼公司一定的兴趣。只是王石又面临着对方新的质疑：能够维修各种品牌的技术水平只能是半桶水，无法为使用索尼设备的客户提供精专的服务；得不到精专服务对客户将是一种损失，是索尼的售后服务理念所不允许的；索尼的维修站必须有两名在索尼培训一年的电器工程师，等等。

    随后索尼对万科提出的一系列建议更是对王石产生了触动：科仪中心选出技术人员参加索尼公司举办的一年期的培训班，但要通过全国的统一考试，一年之后毕业再筹建深圳维修站；此外，索尼已经在中国内地举办了七期培训班，学员主要分布在各个省电视台技术部门，公司可以考虑“挖”两名具备资格的维修工程师。

    触动过后的王石采用“两条腿走路”的方式，在选送技术员接受索尼一年期的培训的同时，又从广东电视台“挖”了两名索尼认可的工程师。至此，深圳索尼设备维修站终于诞生了。

    后来，笔者在王石的博客里看到了这样的一段回忆：

    这次经历对我有很深的启发。我第一次感受到什么是售后服务，感受到索尼对客户负责的鲜明态度。初期，我想到的只是公司出钱建立维修站，促进销售业务。但索尼却始终从客户的利益考虑问题。这就是索尼口碑好的内涵所在。原来只知道索尼的设备技术含量高，质量一流，现在才体会到：在一流设备的后面，还有一个为客户着想的精益求精的售后服务的技术保障体系。

    于是，善于学习和领悟的王石，在其后专注于房地产市场时，不仅让万科师承了索尼的相关服务理念，将“售后服务意识”植入到了万科的经营理念之中，更是有效地进行了本土化再造。

    不久，万科就成立了深圳第一家业主管理委员会，并制定了服务业主的管理章程。

    “那时我们还不大懂什么是物业管理，但不经意中，优秀物业管理成为万科地产品牌的内涵之一。”如今的王石欣慰无比。

    2．富兰克林是个“金娃娃”

    富兰克林是王石和万科推行合作共赢过程中另一个需要单独说明的对象，且与索尼存在着明显的不同。事情还得从万科股份化改造完成之后的那段时间说起。受股份化改造成功的激励，万科企业的整体表现如同“出了笼的鸟”，业务节节上升，也与众多外资公司成立了新的合作项目。

    其中，1988年与总部在美国费城的富兰克林铸币公司合办的精品车模加工厂算是一个重点。据王石回忆，当时万科为吸引投资项目，开始在美国的《时代》、《读者文摘》等英文刊物上登招商广告。美国富兰克林铸币公司看到英文广告后，开始了与万科的联系。王石说：“通过富兰克林铸币公司的宣传册，我感觉到这是一家专业性很强的金属、陶瓷礼品制造公司，一般香港的来料加工厂同其生产的规模相比，不可同日而语。我感到，这个合作机会是个‘金娃娃’，要抱住不放。”随后的一系列接触，让追求规范化发展的王石再次领悟到了企业良性成长的内涵所在，尤其是富兰克林无处不在的国际化和规范化。光是与万科接触的人物，据说就先后换过多次。从最先的香港人，到美籍德国人，美籍日裔，再到美籍犹太人，直至真正的老板——美籍爱尔兰人的出现。此处根据王石的回忆和相关资料，其中的过程大致如下：

    王石开始时并没太注意富兰克林谈判代表的变换情况。可随着谈判的深人，王石开始理解对方频繁更换谈判人员的含义了。“谈判代表的选派是根据流水作业法来制定的，有规律可循：首先来的香港人，是一位中国内地通，负责对万科能力及潜力的评估；德国人来谈工艺流程设计，产品组装的工序环节卡到以‘秒’为单位；日裔小个子是位工艺产品成本控制师，计算每件产品加工费的最经济支出；犹太律师来了，不是谈怎么保障合同执行，而是探讨终止合同时的双方义务和责任的详细条款——甚至包括厂房内的一扇玻璃更换后，结束合作时这扇玻璃窗是否恢复到原状这样的细节。”王石如此回忆。

    让王石另一个没有想到的，则是双方谈判结束签合同时，他才发现要签的一摞合同文本比招股说明书还厚。此时的王石和万科管理团队才体会到：同富兰克林合作，赚钱固然重要，但从方**上，学习对方的人才组合、严谨的工作方式、强调效率的做法、尊重法律的商业精神更具有价值。

    “负责起草的是美国一家法律事务驻香港公司，仅律师费一项，富兰克林就支付了300万港币。”王石说，“我心想：花这么多钱调查万科，还不如把钱直接给万科，能做多少事啊！”

    说归说，此后的王石和万科，再与合作伙伴合作时，需要签署的合作文本也变得厚了起来。当然，王石也遭遇了国内许多合作伙伴的不理解，“你们的合作手续是不是太烦琐了”的质疑不时地送进王石的耳朵里。可见，不甘于常态的王石，再次带领万科走在了国内许多企业的前头。

    所以，王石后来谈到万科与富兰克林的合作，没有拘泥于双方业务范围或直接收益，而是着重地讲到了自己内心深处的战略所得。

    他说：“在和富兰克林合作的过程，也是万科进一步学习国际化，学习严谨的思维方式和规范化工作方法的过程。”

    如此，有立志做“规范企业”的王石和万科，又怎能不显现出自己内涵的厚实呢？3．“战略供应商”到底是什么

    对于房地产企业来说，供应商链接顺畅如否，也直接关系到自身的运营效率。作为追求“中国第一”的王石和万科，当然深谙其理。

    在第一个十年发展期间，与国内其他房地产企业相比，万科的供应商链接并没有多少特别突出的表现。但在进人第二个十年之后，随着万科“第一地产”的确立，以及王石铸造万科品牌的战略需要，万科的供应商链接也进入到了战略选择阶段。