1991年初，公司确定集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式，并在当年6月进行增资扩股，总股本增加至7796万股。1992年是万科实施跨地域经营，“遍地开花”的一年。在贸易方面，公司成立贸易经营本部，万佳在武汉和乌鲁木齐开办商场，并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新疆公司和北海公司；在地产方面，香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、上海万科房地产、北海万达房地产等分公司相继成立；进行股权投资的国内公司达到13家；成立万科文化传播有限公司，开展电影、广告、卡拉OK影碟等制作和发行业务。

    尤其是1992年邓小平“南巡”讲话发表之后，国务院随后发布《关于发展房地产业若干问题的通知》，王石带领万科借此加速实施跨地域发展战略，在华南经济圈、长江三角洲经济圈、以山东半岛、京津地区和辽东半岛组成的渤海经济圈投资房地产项目和股权投资。

    然而，与大多数公司相似，在一浪高过一浪的投资热潮中四面出击的万科，很快感到了战线过长，人力财力捉襟见肘，加之中央提出“防止经济过热”的警告，宏观经济紧缩，王石和管理层不得不加快进行调整。

    在银根紧缩之前，也就是1993年4月，王石和万科又一次赢得了幸运，万科成功发行B股，筹资4．5亿港元，这对公司渡过银根紧缩的难关起到了至关重要的作用。发行B股不仅让公司获得资金，还让王石和万科的管理层从风险基金的角度，从国际成熟投资人的角度来审视万科的业务架构是否合理。

    对此，王石后来说，“许多同行认为：万科很运气，王石很运气。我承认运气，但如果没有万科人的努力，运气在你面前又有什么用呢？”

    王石及其团队在随后开始的调整过程中，也显示出了与其他公司的不同。

    当时，万科除房地产开发和股权投资外，其他业务的利润率明显降低。如进出口业务的营业额虽然占总数的70％以上，但实现的利润却不足利润总额的l，4。与此相反，公司的房地产业务却势头良好，如在上海的第一个项目西郊花园所取得的营业收入仅占1992年总收人的5％，而利润却占近20％。

    于是，在1993年1月的上海务虚会上，万科管理层果断决定放弃“综合商社”式的发展目标，确定了城市居民住宅开发为主导业务，并提出加速资本积累，形成专业化和规模化经营的发展方针。

    正是王石及其团队的这种及时主动决断，使万科走上了专业化道路，并逐步成长为地产板块的龙头公司。这是后话。

    到1998年，王石主导下的收缩基本告一段落。当年，房地产业务的净利润占到了利润总额的近九成，而万科也解决了如何在众多已采取专业化经营的公司中，确立行业领跑者地位的问题。